La diferencia entre el espacio de soluciones y el espacio de problemas
La diferencia entre el espacio de soluciones y el espacio de problemas
Poner el foco en la solución o poner el foco en el problema cambia la perspectiva de un proceso de investigación. Entender la diferencia te ayudará a poder hacer mejor discovery
TL;DR
Poner foco en la solución (en este caso nuestro producto) o el problema (qué es lo que motiva a las personas a usar tu producto o cualquier otro que solucione su problema) cambia de forma radical la perspectiva de tu investigación.
En un modelo de investigación evaluativa, que es lo que se usa para poder evaluar si tu producto está funcionando como esperas, las preguntas están enfocadas en la posible mejora de tu producto. El foco es mejorar la solución que los clientes están usando y observar patrones de mejora.
En un modelo de investigación generativa, el foco es el problema que están sufriendo tus clientes.
El foco es el problema del cliente o usuario y entender de una forma mucho más profunda sus deseos, motivaciones y modelos mentales, sin tener en cuenta tu producto.
Pareciera que no hay ningún tipo de distinción entre el foco en la solución o el problema, pero como veremos, la diferencia es abismal.
Esto no quiere decir que un tipo de research sea mejor que otro. En realidad los 2 modelos son complementarios, y según explica Melissa Perri en su libro, “Escapa de la trampa del desarrollo”.
Lo que Melissa Perri propone es tener 3 focos en la creación de producto:
Foco en el problema (investigación generativa)
Foco en la solucion (investigación evaluativa)
Foco en la construcción (delivery de producto)
El problema es que a veces el único research o discovery que se hace es con foco en la solución, y esto limita la forma en que podemos ayudar a nuestros clientes.
La investigación generativa, como veremos más en profundidad en este artículo, está íntimamente relacionada con:
Entender a la persona: Queremos entender cómo piensan las personas sobre sus problemas, y en concreto, entender los modelos mentales que generan determinadas acciones y comportamientos
Encontrar patrones: Queremos encontrar patrones que han emergido al hablar con personas que tienen problemas afines, para poder modelos mentales de diferentes segmentos que tienen el mismo problema
Mapear soluciones que resuelvan los problemas encontrados: Una vez tengamos los problemas mapeados, tendremos que hacer un mapeo espejo posibles soluciones a dichos problemas
En este artículo revisaré el modelo evaluativo a muy alto nivel para luego compararlo con el modelo generativo, añadiendo un ejemplo práctico durante mi etapa en Careershifters.
Mi humilde intención es ayudar a las personas que trabajan en la creación de producto digital a tener una nueva perspectiva de los problemas que tienen sus clientes.
El discovery tradicional (”The Marty Cagan Way”)
Mucha gente reconoce a Marty Cagan como la persona que hizo popular el proceso de discovery tradicional en su libro “Inspired: How to build tech products customers love”. (Inspirado: Cómo construir productos tecnológicos que los clientes aman)
En este libro Marty Cagan crea el concepto de dual track, en donde los equipos de producto no sólo hacen delivery (desarrollo de código) sino que también se hace discovery.
Y por discovery se entiende que los equipos de producto interactúan con clientes para poder validar la idea de producto o funcionalidad antes de construirlo.
Esto en su momento fue un paso de gigante en el mundo del producto digital, porque anteriormente se construía producto digital sin validación.
Explicando los principios del discovery tradicional
El objetivo principal del discovery tradicional es responder a estas 4 preguntas:
¿Lo comprará el cliente? El objetivo es saber si el cliente querrá usar nuestra solución y si estaría dispuesta a pagar por dicha solución.
¿Sabrá el cliente cómo usarlo? El objetivo es saber si el cliente sabría usar a solución propuesta.
¿Podemos construirlo? El objetivo es saber si el equipo de desarrollo puede construir la solución propuesta.
¿Funcionará para nuestro negocio? El objetivo es saber que podamos hacer dinero con la solución propuesta.
Explicando los pasos del discovery tradicional
En el discovery tradicional se busca minimizar el riesgo de crear una funcionalidad o producto que no sirva con foco en validar lo siguiente:
Que el cliente lo comprará: La idea principal es comprobar de la forma mas rápida posible que el cliente comprará este producto o funcionalidad. Esto se puede validar con varias técnicas como pre-venta en landing page, presentación a cliente para validar hipótesis, etc.
Que el cliente lo sabrá usar: El foco principal es que el cliente lo sabrá usar el producto o funcionalidad. La forma más rápida de validar es con tests de usabilidad.
Que se puede construir: El foco principal es que técnicamente se puede construir la solucion propuesta. La reunión de 3 amigos suele servir para validar si la solución que se ha descubierto se puede construir o no.
Que es rentable: En este punto el objetivo es evaluar si la solución es viable financieramente. Esto es, que después del desarrollo, y calculando los costes de operación de la nueva solución, el negocio obtenga retorno de inversión en el medio largo plazo.
Los puntos ciegos del discovery tradicional
El problema principal del discovery tradicional es que el foco siempre es validar la solución que estamos creando.
Y al poner foco en la solución nos perdemos averiguar cúal es el modelo mental que las personas que usan nuestro producto están aplicando para tomar las decisiones que toman.
Esto es, asumimos que todos nuestros clientes tienen las mismas motivaciones y modelos mentales, cuando puede que este no sea el caso.
Indi Young usa el ejemplo de una empresa de envío de comida a domicilio.
Si ponemos foco en la solución, veremos formas de mejorar nuestro servicio para que sea usable, viable y nos dé más dinero.
Pero si el foco está en el modelo mental de la persona que usa este producto, quizás detectaríamos que el problema que tiene la persona en la cabeza es la falta de tiempo en su vida.
Y si validamos este modelo mental y problema percibido por el cliente, entonces veríamos que se abren oportunidades estratégicas para lanzar nuevos productos y servicios y también para construir partnership con empresas que ofrezcan servicios similares.
El discovery generativo (”The Indi Young way”)
Si tu producto cerrase, la persona que estaba usando tu producto seguiría buscando soluciones para resolver su problema.
Quizás fuese a un competidor directo, pero también puede mirase en el mercado alternativas para solucionar su problema.
De aquí en adelante usaré la palabra “propósito”, que es lo que usa Indi Young en su libro. Usaré “propósito” porque según al definición de la RAE es “la intención de hacer o no hacer algo”.
Dicho de otro modo, es el pensamiento que precede a la acción, que es precisamente lo que estamos intentando averiguar con este tipo de discovery.
Poner foco en el propósito de la persona da un gran giro a la forma en que solemos pensar, ya que el foco al crear producto digital está en buscar soluciones, procesos, sistemas y personas que consigan llevar a cabo la idea que tenemos para solucionar un problema.
La diferencia es que cuando ponemos foco en el propósito, ponemos 100% foco en el problema que tiene la persona, quitando de la ecuación la opinión que tengan los clientes de nuestro producto.
Como vemos en el diagrama de abajo, para poder averiguar sobre el propósito de nuestros clientes tenemos que seguir los siguientes 3 pasos, que en esta sección del artículo veremos en más detalle:
Acotar el discovery generativo: Esto significa definir bien el propósito y cómo conseguiremos que los entrevistados hablen sobre su propósito.
Llevar a cabo sesiones de escucha activa: En este paso lo que haremos es llevar a cabo sesiones de escucha activa para poder llegar a entender los modelos mentales que esa persona tiene en su mente en relación a su propósito.
Encontrar patrones asociados a los modelos mentales: En este tercer paso, lo que necesitamos hacer es destilar las conversaciones para poder ver patrones en las diferentes sesiones de escucha activa que hayamos tenido.
Explicando los principios del discovery generativo
Los principios del discovery generativo son los siguientes:
Escucha activa y profunda para entender a la persona: Si usamos este tipo de escucha, generamos empatía con la persona que habla, hasta un punto en donde la persona se siente escuchada y entendida, y dice una frase similar a “Esto es exactamente como lo veo yo” (que a veces la persona entrevistada resume en “Asi es”). Esto lo que permite es revelar el modelo mental de la persona.
Foco en vivencias pasadas que revelen patrones mentales: Buscamos que las personas que hablan miren en su pasado y puedan comunicar de forma clara decisiones que tomaron en el pasado.
Un ejemplo de este foco en el pasado:
A algunos profesionales les ha pasado que su jefe ha presionado para obtener una fecha de entrega.
Una vez el profesional da esta fecha con la que no está a gusto, vé como su jefe le presiona para llegar a la fecha comprometida.
Esta persona entrega en tiempo y forma, pero en su mente tiene claro que jamas volverá a dar una fecha a nadie por miedo de verse con el mismo problema en el futuro.
El foco en el pasado busca encontrar el momento concreto en donde esa persona instauró un modelo mental sobre un problema concreto.
En este caso el modelo mental formado en el pasado, en una situación concreta, es que no se pueden dar fechas a los jefes por miedo a que te fuercen a entregar en tiempos no razonables.
Búsqueda de patrones encontrados en las sesiones de escucha: Después de unas cuantas sesiones de escucha activa, empezaremos a vislumbrar patrones de pensamiento que se repiten entre nuestros participantes. El tercer principio está basado en la capacidad de sintetizar patrones mentales de un grupo de entrevistados, y mapear dicho modelo mental.
Explicando los pasos del discovery generativo
Estos son los pasos para llevar a cabo una sesión de discovery generativo:
Define el alcance de tu estudio: El objetivo principal de las sesiones de escucha activa es entender los patrones mentales de los participantes, para luego analizar los patrones comunes de las personas que participan en la sesión de escucha activa.
Siguiendo el ejemplo usado por Indi Young en su último libro:
Nuestra hipótesis de modelo mental es que las persona no quiere comida a domicilio, sino que en realidad están buscando ahorrar tiempo a la hora de preparar comida
Esto quiere decir que el alcance del estudio o sesiones de escucha activa es entender los modelos mentales de personas que buscan ahorrar tiempo en preparar comida
Escribe la pregunta germinal: Esta pregunta servirá para plantar la semilla de la conversación.
Esta pregunta tendrá 3 funciones:
Primero, pondrá a la persona a pensar en la experiencia planteada
Segundo, invitará a la persona entrevistada a mirar en su pasado para encontrar esta experiencia
Tercero, definirá el propósito que estamos buscando entender
Ejemplo de pregunta germinal, basada en el ejemplo anterior:
¿Qué pasó por tu mente cuando intentaste ahorrar tiempo para hacer la cena, teniendo en cuenta que tienes muchas demandas de tu tiempo?
Busca participantes: Cómo se consiguen participantes para un estudio generativo es muy diferente a la forma en que se buscan participantes para un estudio evaluativo:
En el modelo generativo lo que buscamos es encontrar participantes que hayan dedicado mucho tiempo a pensar sobre el problema germinal que planteamos.
Esto quiere decir que la forma de encontrar participantes para tus sesiones será buscando a personas que han dedicado tiempo a pensar en formas de solucionar el problema que plantea la pregunta germinal.
El punto importante sobre la búsqueda de participantes es que seguramente haya personas que no sean tus clientes que hayan dedicado mucho tiempo a pensar en tu pregunta germinal.
Encontrar y entrevistar a estas personas será oro en polvo, porque te permitirá encontrar modelos mentales de personas que ya han resuelto los problemas que estás investigando y que quizás no tenías en el radar con una investigación evaluativa.
Encuentra patrones en las respuestas de los participantes: Después de las sesiones de escucha activa, si tu hipótesis del problema es correcta, empezarás a ver patrones emerger de tu estudio.
Estos patrones serán posibles vías estratégicas que podrías explorar si la gente que lidera tu empresa quisiera explorar.
Tu objetivo es presentar tus averiguaciones de la forma más clara y concisa para que los líderes que toman las decisiones puedan tomar una decisión informada sobre las posibles vías que se presentan.
También podrán emerger segmentos diferentes dentro de las personas que tienen este problema. Esto, mas que un problema, es una bendición, porque podrás adaptar tu producto a cada uno de los segmentos en base a sus patrones mentales
Ejemplo de discovery generativo
Este artículo lo he escrito porque en mi tiempo como Head of Product de Careershifters, apliqué aprendizajes en el mundo del coaching ontológico para poder empatizar y entender a los clientes de Careershifters.
En principio la idea era sacar 2 a 3 horas a la semana para poder tener una “conversación abierta” con los clientes de Careershifters y entender qué les motivaba para hacer un cambio de carrera y también entender sus modelos mentales.
Basé este tipo de entrevistas en el primer libro de Indi Young llamado “Modelos Mentales: Alineando el diseño estratégico con el comportamiento humano” (Mental Models: Aligning Design Strategy with Human Behavior)
El modelo que usaba no tenía en cuenta el modelo de escucha activa del último libro de Indi Young. Yo lo que hacía era escuchar a las personas y sus problemas usando metodologías de coaching.
¡La sorpresa al leer el libro de Indi fue darme cuenta de que un poco en forma de guerrilla, estaba usando las técnicas que ella describe en su libro!
Así es cómo aplicaba el discovery generativo en las entrevistas con clientes:
Acotaba el discovery generativo: El objetivo que tenía era entender qué llevaba a los participantes de los talleres de Careershifters a plantearse iniciar un posible cambio de carrera profesional.
La pregunta germinal que usaba: En realidad yo uso este término, pero en su momento no sabía que esto existia. Mi idea era preguntar a las personas a entender porqué querían cambiar de carrera y luego preguntarles que productos o servicios podíamos ofrecerles.
La primera pregunta, sin darme cuenta, era una pregunta germinal.
Pregunta original: ¿Qué te ha llevado a tomar la decisión de hacer un cambio de carrera profesional?
Esta pregunta buscaba entender el modelo mental que había llevado a esta persona a empezar el recorrido de cambio profesional. En cierto modo, esta pregunta siempre llevaba a conversaciones sobre insatisfacción, y en ocasiones al origen de esa insatisfacción
Pregunta que haría ahora: ¿En qué momento en el pasado decidiste que no estabas contento en tu carrera profesional y que pasó por tu cabeza en ese momento?
Con lo que he aprendido del libro de Indi Young, creo que esta pregunta sería más apropiada ya que busca definir el propósito (cambio de carrera profesional), busca eventos pasados, y también pide explícitamente que la persona entrevistada hable sobre lo que le pasaba por la cabeza.
Así buscaba participantes: Durante el tiempo de Careershifters siempre buscaba clientes de Careershifters.
En perspectiva, habría sido bueno buscar a otras personas fuera de los clientes de Careershifters para buscar otras perspectivas sobre gente que había dedicado tiempo a resolver el problema de cómo hacer un cambio de carrera profesional.
Así encontraba patrones: Empecé a ver patrones en las entrevistas, pero mi reto era comunicárselo al resto del equipo.
Es en este momento en donde empecé a grabar las sesiones de escucha activa y marcar los puntos concretos en donde había un insight, y mapear en un excel patrones que se repetían
De estas esuchas activas no sólo sacamos nuevos productos y servicios, sino que también sacamos nuevas formas de comunicar nuestros productos en las páginas de venta y campañas de marketing
Algunos de los patrones que encontramos
Sentimiento de no pertenecer a un grupo profesional concreto
Miedo a caída salarial por el cambio e impacto en la jubilación
Patrones de búsqueda en páginas de empleo que no llevaban a resultados deseados
Sentimiento de aislamiento, en el sentido de no sentir que nadie del entorno del entrevistado de no ser entendido por su familia y amigos
No es necesario actuar en todos los patrones mentales que encontramos, pero si es bueno tenerlos identificados, porque son posibles vías de mejora de nuestras soluciones para atender los problemas de los clientes.
Y otro punto importante que es que no siempre tenemos que dar solución nosotros a dichos problemas.
Podemos buscar partners que ayuden a nuestros clientes ofreciendo sus productos y servicios a nuestros clientes. También podemos elegir dejar aparcado el problema.
Cómo conseguir que tu organización implemente el modelo generativo de investigación
Creo que para poder ayudarte a implementar este modelo generativo de investigación, primeramente te contaré cómo conseguí integrar esta metodología en Careershifters.
Cómo implementé el modelo en Careershifters
Las razones que yo humildemente creo que pude usar este modelo en Careershifters y no he podido implementarlo en otras empresas en las que he trabajado es la siguiente:
En una startup es más fácil experimentar con nuevos frameworks: En una startup pequeña es más fácil implementar nuevos frameworks por la sencilla razón que en una llamada se comunica a toda la empresa qué se quiere hacer y porqué. El impacto afectar al mismo equipo al que se comunica el cambio, y quien lo lleva a cabo muchas veces está dispuesto a trabajar un poco más si le dejan probar nuevas formas de trabajar.
En una empresa de coaching la escucha activa está integrada en la organización: En Careershifters, que es una empresa de coaching, la escucha activa y entender los modelos mentales de los clientes es la base para poder ayudar a los clientes a cambiar de carrera profesional. Hacer este tipo de research era una “venta fácil” porque la empresa entendía y veía el valor de entender los modelos mentales de los clientes.
“Buy-in” del fundador de Careershifters: Presenté este modelo de investigación al fundador, junto con el modelo de mapeo de modelos mentales de Indi Young. También me comprometí a que sólo me quitaría 2 a 3 horas a la semana. Esto convenció al fundador de Careershifters para darme luz verde para llevar a cabo la investigación. La realidad es que me llevaba bastante más de 2 horas, porque no tuve en cuenta el tiempo de análisis y síntesis posterior, pero la verdad es que cuando te dejan experimentar cosas nuevas esas horas de más las haces con gusto.
Cómo podrías implementar el modelo en tu empresa
Si la empresa es una startup y eres parte del equipo que toma las decisiones, creo que lo que yo hice en Careershifters funcionaría en tu caso.
Si no estás en este tipo de organización, pero lideras el departamento de UX y/o research, creo que también tendrás facilidad para poder implementar y experimentar estas técnicas.
Si no trabajas en una startup ni tampoco eres la persona que lidere el departamento de UX o research, entonces la mejor oportunidad de implementar estas técnicas sería tener claro quienes son los stakeholders que podrían liderar el cambio, y hacer lo posible por influenciarles para que te dejen hacer un experimento para usar esta técnica.
Usualmente esta persona es el lead de diseño y UX o alguien que lidere un equipo de producto.
Conclusiones
Volveré a compartir la imagen del libro de Indi Young para cerrar con la conclusión de este artículo.
Hay 2 modelos de investigación claramente diferenciados:
Modelo generativo de investigación (solución en el problema), en donde se quita foco a tu producto y se hace todo lo posible por entender los modelos mentales de las personas que tienen el problema que intentas resolver, y se mapea ese modelo mental para luego adaptar tu producto al modelo mental
Modelo evaluativo de investigación (foco en la solución), en donde se intenta validar con los clientes entienden la solución que estás creando, les da suficiente valor, con tecnología que se puede construir y con negocio que es rentable
Espero que este artículo te ayude a explorar esta nueva forma de hacer investigación y que esto te permita entender de forma más clara los problemas de las personas a las que quieres ayudar con tus productos y servicios
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Si crees que este artículo puede ayudar a alguien que conoces a hacer un mejor framework del problema, o si crees que puede ayudar a dar un nuevo punto de vista en tu organización, por favor compártelo.
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