Los cuatro grandes riesgos de hacer producto digital
Los 4 riesgos que hay que tener en cuenta son el riesgo de no generar valor para nuestros usuarios, el riesgo de no ser usable, el riesgo de no ser viable tecnológicamente o a nivel de negocio
TL;DL
Hay cuatro grandes riesgos de hacer producto digital y tienes que tenerlos muy presentes y ver cómo los reducir dichos riesgos de la forma más rápida y eficaz posible.
El primer riesgo es no generar valor para nuestros usuarios. Esto se ve de forma muy clara en las tiendas físicas. Imagina que abren una tienda al lado de tu casa. Y nadie entra en la tienda. Y los pocos que entran miran por encima las cosas, miran los precios y salen sin comprar nada. Este es un ejemplo claro en donde un negocio no genera valor y pone en peligro su existencia.
El segundo riesgo al que puedes enfrentarte es que tu producto resuelva los problemas de tus usuarios, pero tus ususarios sean incapaces de usar el producto, por lo que a pesar de que el producto resuelve sus problemas, no podrán extraer el valor que necesitan del producto y seguramente tiren la toalla y busquen alguna alternativa.
El tercer riesgo es el riesgo tecnológico. Este riesgo supone que aunque tu idea de producto sea muy buena, técnicamente no será posible implementarla, o la implementación es tan compleja y cara que pierde sentido hacerlo.
El cuarto riesgo es que un producto no sea financieramente viable. En muchos casos esta no rentabilidad puede hacer que la empresa que ofrece un producto se endeude más y más, generando pérdidas millonarias para la empresa, suministradores y clientes de dicho producto. Es por eso muy importante que tu producto sea rentable, sino en el corto, al menos en el medio a largo plazo.
Primer Riesgo: No generas valor con tu producto
Uno de los puntos más importantes de un producto digital es generar valor para nuestros usuarios, y el valor que se genera se mide de una única forma. Clientes que estén dispuestos a pagar.
¿Pero cómo descubrimos qué es lo que da valor a nuestros clientes?
Bueno, esa es la pregunta del millón de Euros, ¿no?
Sin querer entrar en muchos detalles sobre el framework del oceano azul (esto lo dejamos para algún post en el futuro) lo que necesitamos es ver qué esta haciendo nuestro negocio.
Y para conseguir ver que hace tu negocio, hay que parar y mirar alrededor para hacernos algunas preguntas relevantes.
¿Qué están haciendo nuestros competidores en comparación con lo que ofrecemos nosotros?
¿Qué nos hace diferentes al resto que hace que nos nuestros clientes nos escojan a nosotros?
Si no tenemos respuestas muy claras a estas preguntas, seguramente estes, sin haberte dado cuenta, en un oceano rojo. Esto quiere decir que el oceano está lleno de “sangre” por la competencia, y será muy complicado dar valor al cliente y a la vez hacer buenos ingresos dando dicho valor.
En un oceano rojo hay que mirar los precios de la competencia con mil ojos ya que la competencia es alta y el mercado estará saturado. En este tipo de mercados podemos competir, pero hacer negocio no es tan fácil.
Por otro lado, poder parar y pensar de forma muy conciente y profunda en qué podríamos hacer que nos hiciera diferentesde nuestros competidores y poder hacer pruebas lo más rápido para ver si hay valor en estas ideas es lo nos hará diferentes de la competencia.
Un mundo que he conocido y he visto esta diferencia es el coaching profesional de cambio de carrera.
En el momento en que Careershifters entró en el mercado del coaching de cambio de carrera el mercado de esta industria estaba saturda por 2 tipos de productos claramente diferenciados:
Libros: La inversión de las personas que quieren hacer un cambio de carrera es bajo en inversión de dinero y tiempo. El libro se puede comprar y empezar a leer de forma rápida. El problema es que el mercado esta saturado de libros de cambio de carrera profesional, con precios similares y títulos similares.
Coaching profesional: En el otro extremo esta el coaching de carrera ofrecido por profesionales del coaching. En este caso la inversión en tiempo y dinero es mucho más alta, y de nuevo el mercado está muy saturado de personas ofreciendo coaching.
En este mercado la empresa Careershifters creó un modelo único en donde los clientes podían pagar el precio similar a uno o dos libros de cambio de carrera y obtener coaching grupal de un coach profesional.
Nadie en el mercado ofrecía esto y este modelo se convirtió en un océano azul.
Para aumentar el valor del ciente, en Careershifters además ofrecíamos de forma regular artículos y webinarios de cambio de carrera gratuítos. También añadimos formularios de auto evaluación que nuestros clientes recibían al apuntarse a alguno de nuestros cursos, lo que aumentaba el valor que el cliente obtenía al hacer un curso con nosotros.
El punto aquí es claro.
Necesitamos aumentar el valor del producto, y pedir un precio que para el cliente tenga sentido y esté dispuesto a pagar porque resuelve un problema que nuestro cliente tiene.
Y lo paga porque somos la empresa que ofrece el mejor producto al mejor precio.
Segundo Riesgo: El producto no es usable
Una de los productos que más se usaron de ejemplo durante la época del auge de los productos “low cost” fue la taza de Ikea.
Esta taza era extremadamente barata comparada con otras tazas, y se ponía como ejemplo de abaratamiento de costes. La bajada de coste se justificaba en 2 formas.
Primero, la manija para coger la taza era mucho más pequeña que el resto de tazas del mundo y
Segundo, la forma de la taza era más fina en la base.
Estos dos cambios en el diseño de la taza generaba un ahorro en el coste del material y hacía que la taza fuese más barata de producir, y por tanto se podía ofrecer a un precio más competitivo a los clientes.
Pero este diseño puede no ser del todo usable si el agujero para coger la taza es tan pequeño que no nos cabe ni un dedo, y cuando usamos este dedo para coger la taza, nos quemamos el dedo.
O si la taza es tan fina en la base que se vuelca de forma regular, manchando todo lo que tiene alrededor y haciéndonos perder tiempo para limpiar el desastre.
Lo mismo se puede decir de productos que realmente resuelven los problemas de los usuarios, pero tienen muchos pasos pare llevar a cabo el registro lo que hace que los leads qun intentan usarlo tiren la toalla y busquen un producto alternativo que resuelva sus problemas.
Podríamos pensar que esto que comento es imposible que pasara, pero muchos diseños se hacen de puertas para adentro y no se validan con los clientes finales, por lo que la probabilidad de que el producto tenga problemas de usabilidad se incrementa exponencialmente.
Esto a su vez hace que un producto que podría resolver un problema concreto se descarte sin darle ni siguiera una oportunidad.
Tercer Riesgo: No se puede o es demasiado caro crear el producto con la teconología actual
James Cameron es conocido por películas como Titanic, Terminator, Avatar o Avatar 2.
Lo que no mucha gente sabe de James Cameron es su obsesión con la visión que tenía de sus películas y cómo estaba dispuesto a esperar años para que la tecnología avanzase y así poder llevar a cabo la película que tenía en su mente.
El primer ejemplo lo tenemos con la película Terminator 2.
La primera secuela de Terminator se lanzó en 1984. Fue un éxito de taquillas, y llama la atención que la secuela tardase más de 6 años en sacarse al mercado.
El problema es que James Cameron visualizó la secuela con un nuevo modelo de Terminator, el modelo T-1000, hecho de metal liquido. En 1984 no existía la teconología para poder hacer este tipo de película, por lo que James Cameron, en vez de hacer una secuela que no permitiese hacer lo que su visión le mandaba, esperó hasta que la teconología permitiera llevar a cabo su visión.
Lo mismo pasó con la películas secuelas de Avatar. F
ue en 2004 cuando James Cameron tuvo la visión de esta película, pero de nuevo la tecnología no permitía llevar a cabo su visión.
De nuevo la tecnología no permitía realizar la visión que Cameron tenía en su mente. Cameron en esta ocasión no sólo esperó sino que activamente ayudó a que la tecnología que necesitaba para hacer su película se desarrollase con el solo propósito de que su película pudiera salir a la luz.
Quería por ejemplo que la grabación de las caras de los actores pudieran expresar emociones de una forma totalmente realista usando dichas expresiones en los personajes creados de forma digital.
También quería mejorar el uso de cámaras de 3D para que pudieran dar mucho más realismo para que las personas que quisieran disfrutar de la película en este formato tuvieran una experiencia mucho más realista.
Todo esto tuvo que esperar años, y gracias a los avances tecnológicos, su sueño se pudo hacer una realidad 5 años después de haber tenido la visión de la película “Avatar.
Y lo mismo pasó con la secuela de Avatar. Cameron quería que la secuela tuviera muchas imágenes en agua. De hecho, el título es bastante explícito: “Avatar 2: El camino del agua”.
De nuevo la tecnología de grabación en 3D no estaba preparada para poder llevar a cabo grabaciones debajo del agua, por lo que James Cameron tuvo que esperar a que una empresa crease cámaras de grabación 3D que se pudieran usar debajo del agua.
En 2022, después de más de 10 años después del estreno de Avatar, James Cameron sacó al mercado Avatar 2, que de nuevo volvía a usar tecnología innovadora para contar la secuela de Avatar pero esta vez grabando en el agua con cámaras 3D.
Si tienes 10 minutos, te invito a que veas este documental que cuenta cómo se crearon las 2 películas de Avatar, y toda la innovación tecnológica que tuvo que usarse para poder hacer que estas películas pudiesen crearse.
Al igual que Avatar, el mundo del producto digital está viendo innovaciones espectaculares como la Inteligencia Artificial Generativa.
En el caso de Inteligencia Artificial, unas semanas hice un curso introductorio en la inteligencia artificial creado por Andrew NG que se lanzó en 20219.
En este curso se decía que la inteligencia artificial servía para poder discernir entre correos de “spam” de correos legítimos para los usuarios de Gmail.
Y también en este curso se decía que “todavía faltaba mucho” para que hubiera una tecnología de AI que pudiera contestar como un humano a correos electrónicos.
Bueno, pues ese “tiempo largo” llegó en Noviembre de 2022 cuando OpenAI lanzó ChatGTP al mercado, que hacía precisamente esto. Esto quiere decir que con unos parámetros mínimos mandados por API ChatGTP puede generar emails personalizados para nuestros clientes, e incluso puede mantener conversaciones con ellos.
Y con esta nueva tecnología se abren muchas puertas a nuevos negocios que parecían imposibles hace menos de un año y que ahora son perfectamente posibles.
Cuarto Riesgo: El negocio no es viable
Paypal fue una idea de negocio creada por algunos de los gurus de tecnología como son Elon Musk, Peter Thiel o Reid Hoffman.
La idea de negocio de Paypal era crear un servicio que permitiera intercambiar dinero por internet sin necesidad de usar tarjetas de crédito. Esto quería decir que con sólo usar tu correo electrónico, podrías mandar dinero por internet.
Como sabían que la única forma de que este producto tuviera tracción era conseguir que muchos usuarios se unieran a Paypal, decidieron una táctica muy agresiva que consistió en regalar 10 dolares (que luego bajaron a 5 dolares) a cada persona que se diera de alta en el servicio.
Esta campaña se hizo viral y en un momento dado había cientos de miles de personas dándose de alta en el servicio, por lo que la empresa estaba literalmente perdiendo miles de dolares por minuto, al punto que uno de los fundadores dijo que gastarían dinero de forma más lenta si sacasen el dinero del banco y lo quemasen.
Por los resultados futuros de Paypal, entendemos que los fundadores de Paypal habían evaluado sus modelos financieros para entender que regalando dinero el negocio sería rentable.
Pero en muchas ocasiones estas matemáticas financieras evaluando modelos de negocio no se hacen, lo que provoca que los negocios no sean rentables y tengan que cerrar.
Un ejemplo claros fue el coche DMC Delorean.
Si bien el coche es conocido por la famosa película de regreso al futuro, el coche en sí no tuvo tanto éxito como tuvo la película.
Se hicieron muy pocos coches de este modelo y el precio de salida en 1981 fue de $25,000, el equivalente a $80,000 actuales.
El problema fue que a medida que se sacaban más modelos al mercado, el precio iba aumentando debido al mayor coste de mantenimiento de los modelos y las pocas unidades disponibles.
En 1982 el coche pasó a valer $29,000, el equivalente a $90,000, y en 1983 el mismo coche pasó a valer $34,000, el equivalente a $100,000 de hoy. Y a pesar del precio, el coche salió al mercado tenía problemas de mecánica.
El fundador de la empresa Delorean, John Delorean, tuvo una gran idea para un coche innovador en donde las puertas se abrían de una forma totalmente nueva. Pero esta innovación en el mercado del automóvil no fue nada rentable y acabó arruinando su empresa y a su creador.
Es por eso que es importante que el producto sea viable para el negocio, y debemos hacer lo posible por minimizar este riesgo también.
Cómo minimizar estos 4 riesgos
En un artículo llamado “más allá de agilismo y metodologías lean” Marty Cagan plantea 3 principios para evitar estos 4 riesgos:
Enfréntate a estos riesgos al principio de la creación del producto: En las metodologías de producto clásica se define una idea, se desarrolla un producto que luego se lanza al mercado, y al lanzarlo los riesgos que no tuvimos en cuenta empiezan a salir como champiñones. En la creación de producto moderna, los riesgos se definen explicitamente como hipótesis y se hacen experimentos que validan o invalidan nuestras hipótesis. En la mayoría de los casos no se escribe una sola linea de código para llevar a cabo estas validaciones, y en su lugar se usan metodologías de discovery.
Los productos se definen y diseñan de forma colaborativa: En vez de tener al product manager definiendo todo el producto y que luego un diseñador genere todo el diseño y los desarrolladores lo desarrollan, se define entre los 3 roles un experimento mínimo que valide las hipótesis que tenemos sobre nuestros productos y servicios.
El foco principal es la resolución de problemas que tengan valor para el negocio: El foco durante muchos años ha sido el de sacar funcionalidad, también llamado “output”. Una vez finalizado el proyecto se hace la fase de cierre y se pasa a la siguiente funcionalidad. El foco principal para evitar los riesgos que hemos visto es poner 100% foco en los problemas y no en las funcionalidades. Y para conseguir esto hay que dejar de construir sin validar tus hipótesis antes.
Conclusiones
Ya no vale tener ideas brillantes. Hay que hacer preguntas sobre los riesgos que hemos visto siempre que queramos hacer desarrollos para un producto digital:
Preguntas para el primer riesgo (no generas valor para tus usuarios):
¿Pero esto lo quiere comprar alguien?
¿Y hay suficientes “alguienes” interesados en este producto?
Preguntas para el segundo riesgo (problemas de usabilidad): Si hay gente que este producto le interesa y están dispuestos a pagar por ello,
¿Sabrán los usuarios el producto para resolver sus problemas?
¿Que bloqueos podrían encontrarse a la hora de hacer uso del producto?
Preguntas para el tercer riesgo (problemas de viabilidad técnica): Incluso si hay gente que quiera comprarlo y sepan usarlo,
¿Esto lo podemos de verdad construir con la tecnología que tenemos ahora a un precio que nos sea rentable?
Preguntas para el cuarto riesgo (problemas de viabilidad económica)
¿Tiene sentido económico para la empresa montar este producto?
¿Podremos de verdad hacer dinero suficiente como para obtener beneficios sustanciables en el medio o largo plazo?
Y para responder estas preguntas tenemos que definir lo antes posible las hipótesis, definir de forma muy clara y con el punto de vista del usuario el problema que hay que resolver, y trabajar con todas las mentes que tiene el equipo para encontrar la solución a dicho problema de la forma más rápida y menos costosa posible.