Resumen del evento de Product Tank Madrid: Cómo integrar el rol de growth en un equipo de producto
Juanma Varo y Pavel Mazuelas nos dieron una master class sobre el rol de growth y cómo integrarlo en un equipo de producto, ya sea evolucionando el rol de producto o integrando a growth en un equipo
Mi nombre es Alex Swiec y cada semana te comparto ideas y aprendizajes que me han ayudado en mi carrera profesional construyendo producto digital.
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En todos mis posts os hago una introducción sobre el tema que voy a tratar.
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Esta semana os traigo el resumen del último evento de Product Tank Madrid, que ha dejado el listón super alto para el resto del 2025.
En este primer evento del 2025 pudimos contar con Juan Varo (Head of Growth en Product Hackers) y Pavel Mazuelas (Growth Product Manager en Monkey Taps)
Introducción
El rol de growth está en voz de muchos, ya que permite a una organización “exprimir el limón” para poder hacer más dinero.
El reto principal, la pregunta que muchos nos hacemos, es si este rol viene a sustituir al product manager “de toda la vida”, si es un rol complementario al rol de Product Manager, o si los Product Managers deben evolucionar a un rol de Growth Product Manager.
Esta slide que comparto a continuación quizás responde a la pregunta, y esta slide es al que tanto Juanma como VPavel presentaron en sus respectivas charlas.
Creo que una imagen vale más que mil palabras y demuestra lo siguiente:
El rol de growth tiene cada vez más valor e importancia en el mundo de creación de producto digital
Las dos presentaciones de la noche fueron bastante diferentes.
Pavel Mazuelas puso muchísimo más foco en la distincción entre el rol de Growth Product Manager (que desde el punto de vista de Pavel busca activar palancas de tracción y crecimiento) y el rol de Product Manager (que en la visión de Pavel tiene una función de ejecución de un roadmap)
Juanma Varo puso más el foco en la definición del rol de Growth Manager, cómo alinear el rol de Growth con el rol de Producto y cómo llevar a cabo una buena integración entre ambos roles en un equipo de creación de producto digital
En el debate final salieron muchas preguntas, pero una de las que más se me quedó es que al final las modas y nombres van y vienen, y lo que quedan son profesionales que buscan la mejor forma de poder generar valor tanto para los clientes como el negocio, y que una de esas formas es la que ellos conocen como “Growth Manager”.
Pavel Mazuelas
Pavel empezó su presentación con la gráfica que presenté al principio del post, apuntando al hecho de que los roles de producto “clásico” no están teniendo crecimiento mientras que los roles de growth están cada vez más demandados, y planteó la charla con un foco de ver cómo un Product Manager podría transicionar a un rol de GROWTH product manager.
El punto principal que Pavel destacó en su presentación es que el rol de Producto se enfoca en “ejecutar un roadmap” mientras que el rol de growth se enfoca en “activar palancas de crecimiento”
Durante su presentación dió ejemplos concretos de esto, siempre desde su perspectiva de las típicas conversaciones que oye en círculos de product managers vs. conversaciones en círculos de growth product managers.
Algunos ejemplos que dió:
Los Product Managers se centran en contruir una solución para resolver un problema
Los Growth Product Managers se centran en la solución que mueva más las métricas clave del producto
Los Product Manager se enfocan en cumplir con el roadmap
Los Growth Product Managers se enfocan en aumentar el LTV (Life Time Value), la retención o la recurrencia.
Los Product Managers se preguntan si están entregando valor al usuario
Los Growth Product Managers se preguntan si están mejorando una determinada métrica
Lo que yo senti que Pavel intentaba comunicar es que un Growth Product Manager está más obsesionado con los datos y las métricas, y que un rol de Growth es más complejo porque está enfocado en conseguir resultados basado en métricas, que mira y quiere mejorar todos los días.
En definitiva, la forma en que un product manager transiciona a un growth product manager es cambiar la mentalidad de palabras abstractas como “valor al cliente” y “roadmap” a foco en temas más concretos como métricas y obsesionarse con cómo hacer para que estas métricas se muevan.
Después de comunicar la distincción entre estos roles, Pavel habló del modelo LNO extraído de la Newsletter de Lenny (
) que explicó él intenta aplicar en su rol en Monkey Taps.Las siglas del modelo son:
L - Leverage (apalancamiento)
N - Tareas normales
O - Overhead (tareas rutinarias que de las que no podemos escapar)
Y la pregunta abierta que nos hacía Pavel era la sigueinte:
Cuando vayamos a hacer cualquier tarea, hacernos la siguiente pregunta:
¿Esta es una tarea que va a hacer un x10 o va a generar más ruido?
Y destacaba lo mucho que le llama la atención, por poner un ejemplo que muchos Product Managers no tienen ni idea sobre cuántos usuarios activos o premium tienen.
Después de hacerse esta pregunta en alto, Pavel empezó a poner ejemplos de tareas de apalancamiento que él cree que todo Growth Product Manager tendría que tener en el radar:
El plan estratégico del Q, nadie lo hace pero es muy importante
Uso del model ICE de priorización para saber qué se ejecutará en ese plan estratégico para saber que experimento hacer en cada momento durante el Q
La construcción de herramientas que automaticen tareas rutinarias para poder tener más tiempo para tareas de apalancamiento
Comunicación de forma efectiva sobre cómo los experimentos que hagamos estén moviendo las métricas y los avances que estamos teniendo
Definición de modelos de cohortes para poder mover las métricas de cada cohorte de manera personalizada
En este caso Pavel presentó el modelo de suscripción de Monkey Taps, que es el producto en donde Pavel está actualmente trabajando, explicando que todos los flujos los tiene mapeados dentro de la herramienta MixPanel.
Después de revisar las tareas de apalancamiento, Pavel presentó ejemplos de las tareas normales del día a día que todo Growth Product Manager tiene que desempeñar.
Cosas como:
Actualizar la documentación de producto
Revisar dashboards de datos para ver “que ocurre” en nuestro producto
Responder a emails de colegas de trabajo
etc.
Por último, presentó las tareas de “Overhead” (tareas rutinarias) y su recomendación fue genial:
Intenta hacerlas mal
Pavel acabó su presentación con una pregunta genial que todos nos tenemos que hacer cada día en nuestro trabajo.
¿Dónde se verdad pongo mi foco?
Juanma Varo
Juanma empezó con un gráfico bastante provocativo, en donde mostraba una gráfica de las empresas del índice S&P 500 (un listado de las 500 empresas más grandes de Estados Unidos que cotizan en bolsa) y luego mostró una sub-gráfica en donde mostraba el crecimiento de las empresas que tienen equipos de growth en sus empresas.
Y lo que mostró era muy claro:
Las empresas que tienen equipos de growth crecen más que las empresas que no tienen este tipo de equipos.
Una vez definida la ventaja competitiva de tener equipos de growth en una empresa para hacerla crecer, entonces presentó el problema.
Y es que el problema es este:
No mucha gente sabe cómo hacer growth ni tampoco se sabe cómo integrar growth en equipos ya existentes.
Nos puso los siguientes ejemplos de retos que él ha visto en su trabajo de consultoría en growth en donde no se ve el impacto de este tipo de equipos:
Se pide a equipos de producto cosas que no saben hacer
Los jefes se preguntan que hace el equipo de producto y el producto de growth
Hay desalineamientos entre los equipos de producto y growth
Falta de organización y también de priorizacion.
Esto lo que provoca es un crecimiento lineal de un producto, que finalmente viene a ser la muerte para un equipo de growth. Y es que si un producto no crece growth lo está haciendo mal.
Después de presentar el problema, Juanma presentó una solución que él cree apropiada para poder integrar a un equipo de growth en un equipo de producto.
Los tres pasos son:
Comprensión de los roles de growth vs. roles de producto (u otros roles)
Alineamiento del equipo de producto y el equipo de growth
Integración del rol de growth dentro de las dinámicas del día a día del equipo
Comprensión del rol de growth manager
Juanma explico que, como en muchas otras ocasiones en el pasado, el rol de growth surgió entre la intersección de otros roles ya existentes.
En este caso el rol de growth surge de la intersección de especialistas en marketing digital, analistas digitales, product mangagers y creadores indie.
¡Es de estas intersecciones de conocimiento que surgió el rol del Growth Manager!
Para Juanma un Product Manager está en el momento de creación, en donde se busca el “Product-Market Fit” de un producto o una funcionalidad, mientras que el Growth Manager se dedica a buscar formas para maximizar el impacto de estos nuevos productos o funcionalidades.
Alineación
Juanma luego pasó a explicar que él es un apasionado de la física, y que desde su punto de vista la alineación entre producto y growth es un problema de encontrar un centro de masa entre ambos “mundos”.
Este centro de masas que definió Juanma lo bajó a tierra con el frame work de “La Noth Star Metric”, que es el norte que usan muchos Product Managers para poder hacer crecer producto, con lo que él llamo los “Top Business Metrics” del producto, que sería lo que usaría para capturar valor.
Con esta metodología los equipos de producto se centran en iniciativas de North Star Metric, mientras que los equipos de Growth se centran en las métricas para hacer crecer el negocio(Business Metrics), balanceando así el centro de masa (que para mi tiene que ver con los “centros de poder tomar decisiones de producto”).
Integracion
La parte de integración Juanma hacía hincapié que únicamente era posible en un escenario de Post “Product-Market Fit”, ya que el growth lo que busca es mejorar las métricas de un producto ya exitoso, o dicho de otra forma, un perfil de growth busca exprimir un limón, pero el limón tiene que estar ahí en primer lugar.
Una vez que tengamos claro este punto, la siguiente pregunta sería la siguiente:
¿Quien es el primer perfil de growth?
Según Juanma, este primer perfil de growth tiene que tener muy buena experiencia en growth, además de poder tener mucha experiencia sectorial y ser capaz de contruir procesos.
Una vez tenemos claro el nuevo rol de producto, Juanma explicó que la mejor forma de trabajar con un rol de growth es hacer lo que él llamó un “triple track” de producto que respondería a la siguiente pregunta:
¿Como colaboramos?
En este caso el modelo de Juanma busca 3 vías de desarrollo:
Discovery, que sería un foco de producto para crear nueva funcionalidad
Delivery, que sería un foco más de proyecto para ejecutar la nueva funcionalidad
Inovación, endonde un growth manager busca formas de seguir haciendo crecer el producto con foco en mejora de métricas de funcionalidades ya sacadas a producción
Y para tomar decisiones lo más fundamental es apoyarnos en métricas y tomar decisiones basadas en evidencias claras de que las métricas se van a poder mover, y sobre todo poner foco en definición de roadmap y procesos comunes acompañado de muchísima comunicación entre equipos.
Las presentaciones
Aquí os dejo enlaces para que os bajéis las presentaciones y reviséis aquello que se vió en la presentación.
Agradecimientos
Quería terminar agradeciendo a todas las personas que vinieron al evento, porque fue espectacular sentir la vibración de Product Tank Madrid de nuevo
También agradecer al equipo de CoverWallet por el espacio para las charlas y también por poner el espacio y el picoteo para el networking
Siguiente Product Tank Madrid
El siguiente evento de Product Tank Madrid se llevará a cabo en el Instituto Tramontana el próximo Lunes, 24 de Febrero a las 19:00.
Si estás por Madrid y quieres acudir a este evento, por favor apúntate en el enlace que comparto a continuación.
Si no puedes acudir, por favor suscríbete a este newsletter y yo te mandaré un resumen del evento, y también las slides (siempre que los speakers estén abiertos a compartirlas)
Quiero apuntarme al siguiente evento de Product Tank Madrid
Mis conclusiones
Creo que el rol de Growth es cada día más importante sobre todo para poder cuantificar el impacto que están generando los cambios que hacemos en el producto en las métricas que miden el éxito de dicho producto.
A nivel personal salí convencido de lo importante que es para un Product Manager aprender a tener las skills y mentalidad de un Growth Manager, y también entendí que a veces no sólo sirve con formar a un Product Manager para que se convierta en Growth Product Manager, sino que hay que invertir más dinero y esfuerzo para crear equipos de Growth que se dediquen 100% a mejorar las métricas del producto.
Por último, si te gustó este post, por favor dale al corazoncito, y si crees que puede servirle a alguien de tu equipo o profesionales con los que hables de tema de producto, por favor compártelo con ellos también.
Gracias por compartir. Como siempre estos colegas generando contenido de alto valor. Me gustaron ambos puntos de vista.
Viniendo de muchos años de consultoría en strategic sourcing, y luego devenido en emprendedor digital, mi visión tiene un mayor sesgo hacia que lo que hacemos en "Producto" tiene que ser para "hacer crecer el negocio", y eso lo veo mas alineado a startups quizás, o como mencionan arriba los colegas, un enfoque de "growth" diferente a lo que sería un PM puro.