La ley más importante que todo Product Manager o Business Analyst debe aprender
La ley más importante que todo Product Manager o Business Analyst debe aprender
La ley más importante que un PM o BA debe aprender es que el producto necesita hacer dinero y necesita tener un mercado lo suficientemente grande para que sea rentable.
TL;DR
Siempre se habla de frameworks de discovery, delivery, métricas y muchas cosas más.
En realidad la ley número uno que business analysists y product managers necesitan entender es que el producto sea rentable.
Puedes tener el mejor equipo, los mejores equipos de discovery y delivery y estar midiendo de forma fantástica, pero nada de esto sirve si tu producto no es rentable.
Y destaco la palabra rentable porque a veces siento que este principio no se tiene en cuenta, se olvida, y de repente reaparece meses o años después, y suele coincidir con el momento en que ya no hay dinero para pagar las nóminas y tienes que buscar un nuevo trabajo.
Es por eso que un trabajo muy importante para los roles de negocio que crean producto es analizar la rentabilidad de un producto o servicio.
Si este análisis no está hecho, la probabilidad de perder dinero crece exponencialmente.
Es por eso que es muy importante sentarse, hacer los números y saber presentarlos de forma correcta a los ejecutivos o founders que aprobarán dichos números, y hacer esto en todos los proyectos e iniciativas que lancemos.
El mercado da vida y mata productos
Dean Kamen, un inventor prolífico que tiene inventos como la primera bomba de insulina y también purificadores de agua, invirtió 100 millones de dolares en desarrollar el Segway PT.
En el día del lanzamiento, en 2002, la empresa hizo una previsión de que vendería 50,000 unidades cada año.
Cinco años después del lanzamiento la empresa había vendido solamente 23,000 unidades, que es menos de un 10% de las unidades originalmente proyectadas.
Importante destacar aquí que había un business case con números, que nos permite decir cual fue el porcentaje exacto (9,2%) de desatino en proycciones de Dean Kamen.
El problema no fue el diseño ni lo sofisticado del producto. El producto era bueno y servía para transportarse de forma muy innovadora por la ciudad. El problema fue poca gente estaba dispuesta a gastarse $5000 en un aparato estrambótico en vez de ir andando o en bicicleta.
Años después, un producto similar, pero con con un coste 10 a 20 veces menor, ha hecho furor en todas las ciudades del mundo.
El patinete eléctrico es un vehículo que ofrece muchas de las mismas cosas que ofrecía el Segway, pero el coste así como posibilidad de aparcamiento hacen que este producto si haya sido rentable y viable.
Esto pasa con muchos negocios y productos digitales en el mundo.
Sin suficientes ventas, el producto fallará. Es por eso que tu producto es completamente dependiente de que genere suficiente dinero para cubrir costes y dar un beneficio.
¿Y eso del “business case” para que sirve?
Un business case es un caso de negocio que un Product Manager, Business Analyst o alguien de negocio debe presentar a dirección para que le den los fondos para poder desarrollar un proyecto.
Un business case también es un argumento que presenta un emprendedor a un Venture Capital o Angel Investor para que éste “suelte pasta” para apoyar el producto con el que el emprendedor pretende hacerse millonario y hacer millonario a sus inversores también.
Sin un buen business case (caso de negocio) es imposible determinar si lo que estamos construyendo puede llegar a ser sostenible en el tiempo.
Esto es, no sabremos si un producto o servicio es rentable, y tampoco podremos determinar, en caso de que sea rentable, cuan rentable está siendo ese producto o servicio
Business Case para lanzamiento de nuevos productos
Hacer un business case de un nuevo producto o servicio nos ayudará a, como en el caso de Dean Kamen, tener una idea de cuantas unidades tendríamos que vender de “algo,” para poder hacer que este “algo” sea rentable.
En el caso del Segway era un vehículo eléctrico, pero hay muchos modelos de negocio que necesitan sus propios business cases particulares.
En este caso analizaré 4 casos que yo me he encontrado en mi carrera profesional, pero hay más y mucho más complejos.
Venta de cursos online
Este puede que sea el típico caso de primero de primaria para aprender coceptos. Usaremos para este ejemplo el taller online de Careershifters.
Imaginemos que nuestros clientes estén dispuestos a pagar £65 por un taller online de 2 horas y media, y que ese taller lo podemos hacer cada dos semanas.
Las preguntas naturales que surgirían serían:
¿Cuantas personas necesitamos para que sea rentable?
¿Cuantos a dinero podríamos hacer?
¿Cual sería el ingreso mensual y anual de este producto o servicio?
Bueno, esto no requiere de fórmulas matemáticas para lanzar cohetes a la luna.
Un sencillo modelo financiero nos podría dar esta respuesta.
Este modelo financiero básico muestra el poder del business case.
En este caso tomamos las siguientes asunciones:
Creemos que podríamos atraer a 12 alumnos por curso
Creemos que nuestros clientes estarian dispuestos a pagar £65 por este taller
Creemos que un coach podria estar dispuesto a cobrar £75/hora por este taller.
Y así, de modo sencillo, podemos plantear un modelo financiero para saber cuan rentable es este producto, y también que variables podríamos cambiar para que este producto se haga más o menos rentable con el tiempo.
Si bien en este caso se puede aumentar el precio del taller o bajar el pago a los coaches, lo más sencillo y práctico podría ser aumentar el número de alumnos, y quizás añadir a un segundo coach en el taller, o aumentar el número de talleres.
Este ejemplo, aunque sencillo, no es menor, ya que nos enseña que hay que tener bien claras los números que podríamos influir o tenemos que monitorear para saber si un producto o servicio es rentable y que palancas mover para hacerlo aún más rentable en el futuro.
Cursos de “back end” de más valor
En cursos de poco valor el margen de precios es menos.
Pero cuando usas cursos de “back end”, esto es, cursos que vendes a clientes que han entrado en tu embudo de conversión con un primer producto, este precio puede variar significativamente.
En este caso, si vendes productos más avanzados como en el caso del curso “Launch Pad” de Careershifters, también se tiene que hacer un modelo financiero de ingresos y gastos, y además después de la hipótesis inicial, hacer experimentos de cambio de precios hasta encontrar el precio de compra óptimo.
En este caso, el experimento es cobrar el curso más barato o más caro en cada una de las ediciones, durante un tiempo determinado (un año por ejemplo) para así determinar cual sería el precio ideal de venta del curso.
En el gráfico de abajo se ve cómo las variaciones de precio cambian la demanda, por lo que la regla de “cuanto más caro, menos vendes” y “cuanto más barato, más vendes” aplica.
El punto aquí es determinar cual es el mejor precio de venta (el precio óptimo), que se obtendrá cuando este número se multiplique por el número de alumnos que se apunten a los cursos.
Digamos que ponemos 3 precios al taller avanzado como por ejemplo £395, £695 o £995.
En base a estos precios tenemos más o menos clientes comprando el taller durante varias rondas de experimentación. Imaginemos que los precios y número de inscritos es, aproximadamente, los números que marco abajo.
Con estos datos podríamos determinar que el el precio óptimo es cuando el número de compras multiplicado por el precio nos da el mayor beneficio.
En el ejemplo de arriba vemos que el mejor precio sería cobrar £695 ya que el número de alumnos apuntados, en el caso del ejemplo, 65, es el que mayor beneficio nos trae al negocio.
Servicios financieros
Otro caso en donde se define la importancia de los modelos de negocio podría ser los servicios financieros.
Por ejemplo, un gateway de pagos como Stripe, cobra un porcentaje del pago por cada transcción de débito o credito.
En este caso, el modelo de negocio se tiene que entender como un modelo de volumen, ya que cuanto más dinero vaya por los sistemas del gateway de pagos, más dinero puedes hacer.
En este caso también los servicios que prestemos tendrán un coste fijo, quizás por el envío de terminal o el coste de dar de alta un cliente y comprobar si historial crediticio, sino también los pagos a proveedores como Master Card o Visa, que también querrán ser pagados.
Imaginemos la empresa iZettle, que manda un terminal fijo para que puedas procesar transacciones a tus clientes.
¿Cuanto cobrarías por el envío del terminal?¿Lo mandarías gratis?¿O cobrarías por el envío?¿Cuanto cobrarías?
Y en relación a la comisión por transacciones, ¿Cuanto cobrarías?
En el caso de iZettle, el precio del terminal es de €29 y el fee por transacción cobran 1.99% de la transacción.
Como ya podrás imaginar, los terminales de pago móviles suelen tener un coste mayor de 29 euros, por lo que seguramente este terminal esté subsidiado.
Imaginemos, por seguir este ejemplo, que el coste real del terminal es de 99€.
¿Cuanto dinero tiene que procesar un comercial para recuperar la inversión inicial hecha por iZettle?¿Y en cuanto tiempo recuperaría la inversión?
Asumiendo que los cobros medios de un cliente que arranca con iZettle es de 3000 Euros al mes, iZettel no cubriría el coste del terminal hasta después de 4 meses con el cliente.
Seguramente iZettle haya tenido que manejar experimentos hasta llegar a este coste del terminal y transacciones hasta llegar el precio óptimo.
Y seguramente iZettle pida en el proceso de onboarding un mínimo de facturación para mandar un terminal a una empresa.
e-commerce
En el e-commerce cada funcionalidad nueva también podría tener un business case en donde se argumente que mejora se quiera hacer al servicio del cliente.
Los modelos podrían probar algunos nuevos modelos de negocio:
Envío gratuíto en base a un carrito mínimo
Códigos de promoción
Artículos recomendados
Descuentos a miembros premium
Descuentos por cada X compras
Hay muchas variaciones que podríamos hacer para mejorar los números.
Lo importante aquí es tomarse un espacio de tiempo para analizar y hacer predicciones financieras con un modelo de negocio que pueda usarse para hacer modificaciones, y ver si el cambio tiene en las ventas del e-commerce
Apoyarse con herramientas de Business Intelligence
Una herramienta que nos puede ayudar a analizar y tomar mejores decisiones, y luego medir los resultados de estas mediciones, son las herramientas de Business Intelligence.
Las 3 que yo conozco son PowerBI, Tableau o Looker, aunque seguramente en el mercado haya algunas más.
El punto importante es que estas herramientas permiten ingestar datos y hacer representaciones gráficas dinámicas que nos permitirán ver y entender qué está pasando en nuestros negocios de forma mucho más clara y sencilla, permitiendo tomar decisiones de forma mucho más rápida.
En el mundo ideal estos datos se podrían consultar en tiempo real y los datos se podrán ver “in situ”, lo que permitiría que cualquier pregunta se pueda contestar en la misma reunión en la que se hace, sin tener que esperar a la respuesta de un analista de datos.
Después de probar tanto PowerBI, Tableau y Looker, para mi Looker me parece la más potente a nivel de iteración de los paneles y también el acceso a los datos para gente que no está en el mundo de los datos.
Para entender mejor que es una herramienta de Business Intelligence os dejo un video introductorio de Looker.
Conclusiones
Es una muy buena idea tener un business case y el departamento de finanzas para poder hacer modelos financieros que permitan hacernos una idea de la oportunidad, y que luego este modelo de negocio nos ayude a evaluar el éxito o fracaso de nuestro producto o servicio.
También deberías apoyarte en herramientas de Business Analysis para poder visualizar los resultados actuales, y los modelos y proyecciones que esperamos obtener.
Todo esto es importante, porque al final del día, por muchos frameworks que uses, si tu producto no es rentable todo lo demás en el largo plazo importará bastante poco.