Cómo poder tomar mejores decisiones en nuestros productos digitales
La toma de decisiones es un punto muy importante en la creación de un producto digital. Podemos aprender mucho de Andy Groove y Ray Dalio, que definieron muy buenos modelos para tomar decisiones
TL;DR
Todo el tiempo tenemos que tomar decisiones en nuestros productos digitales y en nuestra vida.
Hay muchos modelos de toma de decisiones, pero en muchas ocasiones, cuando vamos a tomar una decisión, si no damos un paso atrás y usamos modelos mentales previamente definidos, la probabilidad de que tomemos una decisión emocional y subjetiva aumenta exponencialmente.
En equipos de trabajo en donde no hay un modelo explícito de toma de decisiones, suele ser la persona con más rango la que toma las decisiones y el resto del equipo las sigue esa decisión a rajatabla.
Este modelo de toma de decisiones es de los mas sencillos de implementar y tiene la ventaja de que evita la confrontación, pero también es verdad que genera frustración entre las personas que no tienen ni voz ni voto en la decisión, y además se deja sobre la mesa posibles mejores decisiones que no se tuvieron en cuenta.
En equipos de producto más modernos, las decisiones se toman en consenso entre varios líderes, que usualmente son el product manager, el product designer y el tech lead.
Este tipo de toma de decisiones es más avanzado, pero también hay un riesgo de llegar a consenso y que la decisión tomada no sea la mejor posible.
En este post veremos 2 formas de toma de decisiones de dos líderes que dedicaron mucho tiempo a definir cómo tomar decisiones en sus organizaciones:
Modelo de decisión de Andry Groove: Andy Grove,el fundador y CEO de Intel, estaba convencido de que los profesionales de su empresa debían tener la libertad para expresar sus opiniones de forma libre, que cada uno defendiese sus ideas de forma abierta, argumentando las razones detrás de sus ideas. Después de un tiempo de discusión, se llegaba a un acuerdo y todo el grupo apoyaba esta decisión
Modelo de meritocracia de las ideas de Ray Dalio: Ray Dalio, fundador de la empresa de inversión Bridgewaters, creó una cultura de verdad radical (las personas tienen la libertad de expresar su verdad sin ningún tapujo), transparencia radical (toda la información se compartía con todas las personas que van a tomar las decisiones), y añadió un punto importante que llamó meritocracia de ideas, que busca balancear la toma de decisión más a favor de las personas que más “idea” tengan del problema en la toma de decisiones.
En este post daré ejemplos concretos de cómo ambos líderes aplicaron estos modelos de toma de decisiones en sus organizaciones, y también definiré dónde creo yo que estas metodologías podrían encajar mejor en el proceso de toma de decisiones dentro de una organización de producto.
El modelo mental de Andy Groove para tomar decisiones: Discute libremente, llega a un acuerdo, y que todos apoyen la decisión
Me encanta cómo Andrew Grove, el fundador de Intel, cuenta en su libro “High Output Management” la forma en la que se toman las decisiones en Intel.
La forma de toma de decisiones que definió en su organización está basada en 3 pasos y su objetivo fue intentar de la mejor manera posible llegar a la mejor decisión en relación al problema planteado.
Los pasos de su modelo de decisión son los siguientes:
Discute libremente sobre la decisión: Lo primero es discutir libremente sobre todo lo que se está hablando, y como dice Andy en su libro, cuanto más controversia hay con la decisión, más "libre” debe de ser la discusión.
En muchas empresas las personas no dan su opinión hasta que no la da el jefe, y luego esa opinión suele estar 100% alineada con la del jefe.
Esto es terrible porque si gente con conocimiento se calla, la decisión que se toma estará basada en conocimientos menos completos y con menos puntos de vista.
Llega a un acuerdo claro sobre la decisión: El segundo paso es llegar a un acuerdo claro entre todos los miembros que tienen que tomar la decisión.
De nuevo, cuanto más discusión se haya generado en el paso 1 más importante será que la decisión que se tome sea clara para que todo el mundo la entienda.
Los temas más espinosos que se hayan discutido deberán ser los temas en los que mas claridad haya. Y lo que se suele hacer es lo contrario. Solemos echar tierra sobre los temas espinosos para evitar la confrontación.
Compromiso con la decisión: El último paso es que todo el equipo que haya participado en la toma de decisiones apoye al 100% la decisión que se haya tomado.
Esto no quiere necesariamente estar de acuerdo.
Y aunque sea dificil, se puede conseguir no estar de acuerdo con una decisión y apoyar una decisión.
Un ejemplo de cómo se aplicó esta metodología en Intel
En la década de los 80 se lanzó el 386, el procesador estrella de Intel.
Este procesador estaba basado en la tecnología CISC (Complex Instruction Set Computing), que era la forma antigua de crear procesadores.
Durante finales de los años 80 salió una nueva forma de hacer microprocesadores llamada RISC (Reduced Instruction Set Computing) empezó a competir con la arquitectura CISC.
Estos nuevos procesadores eran mucho más baratos de fabricar, más rápidos y además consumían menos energía, y la industria de los microprocesadores los empezó a fabricar en masa.
El equipo directivo de Intel no sabía que hacer.
Por un lado tenían la estratgia de diseñar y el microprocesador 486 basado en la arquitectura CISC, pero por otro se tenía miedo de no invertir en la nueva tecnología RISC.
Después de mucha discusión, Intel decidió seguir adelante con el 486 y abrir un nuevo proyecto para generar microprocesadores con la nueva tecnología, creando el microprocesador i860.
Cuando lanzaron los 2 procesadores al mercado, se dieron cuenta que si bien el nuevo microprocesador era más potente, la mayoría de los productos de software eran incompatibles con la nueva tecnología.
A pesar de ello, Intel siguió construyendo los 2 chips a principios de los 90, y decidieron esto a pesar de la confusión que generó en el mercado, ya que vendían productos contradictorios, y el sobre coste de producción, marketing y ventas de tener 2 productos tan diferentes comercializados a la vez.
A finales de los 80 Intel finalmente lanzó su nuevo 486, y fue un éxito monumental.
Fue en ese momento en donde, después de muchas discusiones, se decidió discontinuar la producción y comercialización del microprocesador RISC y poner foco 100% en los procesadores CISC.
Seguramente todas las decisiones tomadas durante este periodo no fueron fáciles, pero al menos durante todo el proceso los profesionales pudieron hablarlo abiertamente, discustirlo, y apoyar todos a una las decisiones tomadas.
El modelo mental de Ray Dalio para tomar decisiones: La meritocracia de la idea
Durante mucho tiempo Ray Dalio pensó en cómo poder mejorar la forma de tomar mejores decisiones.
Se dió cuenta de que la forma de las 2 formas más normales de tomar decisiones:
Autocracia: En donde una única persona toma todas las decisiones, no teniendo en cuenta las opiniones de los demás
Democracia: Todas las personas tienen el mismo peso en la toma de decisiones.
Para contrarestar esta mala forma de tomar decisiones, Ray Dalio usó en los primeros años de su empresa de inversión, Bridgewater, la forma de toma de decisiones Andrew Groove.
Si bien esta forma de tomar decisiones servía, Ray Dalio sentía que necesitaba mejorar este sistema de toma de decisiones para que las decisiones que se tomasen fueran las mejores.
Es ahí donde empezó a moldear lo que él llama “La meritocracia de las ideas”.
La meritocracia de las ideas
En la meritocracia de las ideas se tienen que tener 3 partes igualmente importantes:
Transparencia Radical: La transparencia radical quiere decir que todas las personas que están presentes para tomar una decisión tienen acceso a toda la información disponible para tomar la decisión. Nada se oculta, y todos saben todo, eso es “transparencia radical”.
Verdad Radical: La idea principal de la “verdad radical” es que usando toda la información disponible para la toma de una decisión, todas las personas que vayan a ser parte de la toma de decisión digan “su verdad” de forma radical. Esto no quiere decir que digan “la verdad”, si que dicen “su verdad” en base a su experiencia y decisiones tomadas anteriormente en su carrera profesional y su area de conocimiento experto.
Toma de decisión basado en el Pesado de la credibilidad: Este punto quiere decir que las personas que tienen más credibilidad pasada tienen sobre la materia discutida, que suelen ser los que más éxitos hayan tenido en el pasado tomando decisiones parecidas a las que se van a tomar, tendrán más peso en la toma de decisiones.
La forma de llevar a cabo estas decisiones se usan con una herramienta inventada en Bridgewater llamada “recolector de puntos”.
Cada persona de la organización explica su toma de decisiones de forma independiente y vota las propuestas de los demás.
Después del votado, el sistema de conteo de puntos presenta todas las ideas y argumentos de todo el mundo, para luego balancear el pesado de cada decisión basado en un histórico de aciertos dentro de la compañía.
Para ver un ejemplo real en acción sobre la forma de toma de decisiones planteada por Ray Dalio, os comparto un video en donde Ray Dalio explica el sistema de puntos y pesados de las diferentes personas que discuten sobre cómo irá la economía americana después de la victoria de Trump en las elecciones.
Ejemplo del uso de este sistema de pesado
En la primavera del 2012 los equipos de investigación de Ray Dalio discutieron para determinar qué pasaría en la crisis de deuda de la unión europea.
Durante esta época, tanto Italia como Irlanda, Grecia, Portugal y España habían contraído demasiada deuda de la que podían pagar.
En la reunión se discutió sobre la posibilidad de que el banco central europeo comprase deuda vs. dejar que nos países involucrados no pagasen la deuda y que los países entrasen en default.
Por un lado Alemania estaba totalmente en contra de condonar la deuda, y la discusión es sobre cómo Mario Dragui, presidente del banco central europeo haría en esta situación.
En la reunión cada persona presente miró al problema a través de diferentes ángulos y después de mucha discusión no habia consenso.
La mitad de las personas pensaba que se imprimiría más dinero y se condonaría la deuda y otros que eso no pasaría.
Se pesó la idea y se procesaron las decisiones por la herramienta de colector de puntos anteriormente explicada en donde cada profesional tenía diferentes capacidades y expertise en la forma de tomar decisiones.
Después de usar la herramienta de puntos y pesados, se llegó a la conclusión de que Mario Dragui condonaría la deuda de estos países, que fue lo que finalmente pasó.
En que reuniones de producto se podrían usar estos modelos mentales de toma de decisiones
Estas son algunas de las reuniones que creo que este tipo de sistemas de toma de decisiones podrían servir mucho en las organizaciones de producto.
Reuniones anuales de estrategia: Usualmente las reuniones estratégicas se toman anualmente, aunque algunas compañías usan tiempos de 3, 5 o hasta 10 años para definir sus estrategias.
Quizás en estas reuniones en la que están sólo los directivos presentes podrían añadirse personas más de nievel medio o incluso junior que pueda exponer sus ideas
Esto permitiría a personas más senior valorar las ideas de las personas junior usando la metodología de meritocracia de ideas
Además, esto permitiría a la gente más junior a entender cómo empieza la capa de dirección en relación a la creación de estrategia y toma de decisiones
Por último, las personas más junior entenderían sus agujeros de conocimiento y proceso de toma de decisiones y crecer profesionalmente más rápido para tomar mejores decisiones en el futuro
Inicio de nuevos proyectos o iniciativas: Cuando arranca un proyecto también es un buen momento para que un lider de producto presente el proyecto definido entre los líderes de producto (usualmente product manager, diseñador y lider técnico) y que diferentes perfiles puedan opinar y votar sobre la idea, dando su perspectiva sobre el proyecto
Sesiones de Grooming: Cuando los ingenieros son presentados con una historia de usuario, podrían tomarse el tiempo para razonar su visión del problema y cómo resolverlo, para después presentar las diferentes ideas y balancear los votos para que la historia de usuario se resuelva de la mejor manera posible y tenga una base sólida de discusión antes de comenzar el desarrollo.
Material para profundizar en estas ideas
Si quieres profundizar en estas ideas, te comparto aquí algunos libros y enlaces que puedes usar para entender mejor todos estos conceptos
High Output Mangement, de Andrew S. Grove: Libro en donde Andrew Grove explica el concepto de llegar a desacuerdos para tomar las mejores decisiones
Principios, de Ray Dalio: En la parte III, Capítulo 5 del libro se explica en detalle la metodología del pesado de conocimiento explicado en este artículo
Charla TED de Ray Dalio - Cómo construir una compañía en donde las mejores ideas ganan: Gran video en donde se explica la metodología de pesado de las mejores ideas
Conclusión
La toma de decisiones es un proceso complejo en donde muchas veces la autocracia (en donde una persona toma todas las decisiones) o la democracia (en donde las decisiones se toman por consenso) no generan las mejores ideas.
Poder discutir abiertamente en un espacio en donde todas las personas tengan acceso a toda la información y puedan dar su opinión de manera clara y objetiva, y que luego todas estas opiniones se balanceen con el peso de las personas que más conocimiento y éxitos anteriores tienen suele llevar a un equipo a tomar mejores decisiones.
Y estas mejores decisiones seguramente lleven a su vez al éxito de tu producto y de tu organización